Modelo de Liderazgo Nivel 5 de Collins

Jim Collins (2001) lideró un equipo(1) que escogió once empresas de altos desempeños en un grupo de 1.435 compañías norteamericanas, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de su éxito, una de ellas fue llamada por Collins "Liderazgo de quinto nivel": Líderes que combinan humildad y resolución, timidez y valentía.

La pregunta de Collins fue ¿Por qué algunas empresas desarrollan sus organizaciones al punto de ser consideradas como grandes empresas en la bolsa de valores? Collins seleccionó a 11 compañías de entre más de 1400 que habían sido listadas en la revista “Fortune 500” desde 1965 a 1995. Cada una de las empresas seleccionadas tenía mediocres resultados durante quince años y luego de ese tiempo, fueron a un punto de transición donde inició su despegue a “grande empresa”, cada una de las empresas fue comparada con otras de su mismo tamaño.

Aplicando cientos de entrevistas, Collins identificó los factores clave disponibles en una compañía para movilizarse de la mediocridad a la grandeza institucional. La comparación permitió conocer los factores que las compañías no tenían para transformarse en grandes compañías. Quizás el más importante componente de la transición de buenas a grandes fue lo que él denominó “liderazgo nivel cinco”.

El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante la contribución de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de buen trabajo.

El nivel 2 distingue a los miembros del equipo que contribuyen con sus capacidades individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y trabajan efectivamente con otros miembros de equipos selectos.

El nivel 3 se caracteriza por un Director Competente que organiza a la gente y los recursos hacia la consecución efectiva y eficiente de objetivos predeterminados.

El nivel 4 identifica al Ejecutivo Líder que cataliza el compromiso y el vigor de perseguir apasionadamente una clara visión, estimulando altos estándares en los resultados.

El nivel 5 es el Ejecutivo que construye perdurablemente la grandeza a través de una paradójica mezcla de humildad y profesionalismo “professional will”. Cada una de las empresas que pasaron de buenas a grandes tenía líderes nivel cinco en sus fases críticas de transición. Las compañías que no lo lograron no tuvieron líderes nivel cinco. Las características raras de un líder nivel cinco son descritas como seres tímidos y feroces, esquivados e intrépidos, modestos y recios, firmes e inquebrantables en alcanzar altos estándares.

Como F. Scott Fitzgerald dijo, "... hold two opposed ideas in mind at the same time, and still retain the ability to function." Collins (2001)

Tal es el caso de Jack Welch, toda una celebridad como líder, con una correlación negativa perfecta en su liderazgo, tomado una compañía buena y logrando pasarla a compañía grande. Otro liderazgo, el de Darwin Smith, “Chief Executive Officer” CEO de Kimberly Clark desde 1971 hasta la década de los Noventa, un tipo esquivado, engorroso, de atención retraída, demostró voluntad de hierro, determinado a redefinir el corazón de la firma de negocios, a pesar del escepticismo de la bolsa de valores, gremio denominado con el nombre de una calle neoyorquina “Wall Street”.

La humildad personal caracteriza a los líderes nivel cinco, pues demuestran ser autos delebles, quietos, discretos y siempre esquivos como lo fueron Abraham Lincoln, el general Patton y Julio César.

Estos líderes cuentan con la inspiración inculcada de estándares y lo curioso, no sugestionan carisma para motivar. Ellos construyen una cultura de disciplina, no significa que sean tiranos disciplinarios, una de sus capacidades es que hacen posible la libertad y la responsabilidad. Son autodisciplinados y contratan aquellos que poseen voluntad para cumplir extensamente con sus responsabilidades. Ellos consistentemente se adhieren a lo que Collins denominó el concepto “Hedgehog” (erizo), la intersección de tres círculos:

• Brutalmente y realísticamente determinado a que la compañía pueda ser la mejor en el mundo y a perseguirlo a las luces de las siguientes dos aseveraciones.

• Decidiendo la forma más efectiva de generar un flujo de caja sostenible con ganancias, el cual pasa a ser el más importante y sencillo indicador.

• Pasando una compañía de buena a grande con empleados haciendo solo las cosas que son profundamente apasionables. La pasión no es impuesta ni estimulada, es descubierta.

Canales de Ambición de la compañía: Los canales del ego del líder nivel cinco necesitan alejarse de ellos mismos y dirigirse a la construcción de la organización de la gran compañía.

Entonces, a menudo sacrificarán sus propias ganancias por las ganancias de la compañía. Con frecuencia el súper héroe CEO mejor elimina un potencial sucesor de él mismo como gerente del equipo o escoge a un sucesor débil.

El líder nivel cinco asume la responsabilidad de los pobres resultados y otorga el crédito a los demás. Cuando las cosas no salen bien, el líder nivel cinco toma la responsabilidad de los fallonazos y nunca culpa a los demás o a los factores externos o a la mala suerte. Tal es el caso del CEO Joe Cullman que revisó la decisión de su compañía de comprar a Seven Up y venderla luego ocho años más tarde con pérdidas, él admitió que fue su error y pudo haber sido evitado si él hubiera escuchado mejor a la gente que desafió su idea en aquel tiempo.

Cuando las cosas salen bien, el líder nivel cinco atribuye el éxito a factores externos, a su equipo o bien a la buena suerte.

Voluntad y capacidad Profesional

• Inquebrantable resolución de producir resultados a largo plazo: El cambio de de la compañía de buena a grande establece una ruta para mejorar los resultados a largo plazo y pasa por desapercibido los años anteriores. Estas compañías de pronto aparecen encaminadas a transformarse en grandes compañías. La habilidad para mejorar requiere que la verdad se a manifestada.

"… But leadership is equally about creating a climate where the truth is heard and the brutal facts confronted. There's a huge difference between the opportunity to 'have your say' and the opportunity to be heard. The good-to-great leaders understood the distinction, creating a culture wherein people had a tremendous opportunity to be heard and, ultimately, for the truth to be heard." Collins (2001)

Establecer estándares ara la creación y durabilidad de grandes compañías: Todos los buenos a grandes líderes construyeron estándares y terca y tozudamente guardaron estos estándares durante los años de su posesión. El líder de la transición en Abbot Laboratories fue George Cain, CEO y miembro de la familia fundadora de la empresa. Para manejar con desmantelado nepotismo, él sistemáticamente reconstruyó la junta y el equipo ejecutivo y si un miembro de la familia no era el mejor ejecutivo de la industria en su área de responsabilidad, él lo reemplazaba. Estos líderes nivel cinco suministran lo que ellos prometen, no hay vuelta, no hay excusa, nada de declaraciones incompletas, sólo realísticas posibilidades. La expectativa puede ser cambiante pero, estos líderes las encuentran.

Figura: Esquema de la metodología de formación de líderes Nivel 5 de Róger Méndez

Figura del Liderazgo Nivel 5 de Collins

Fuente: Collins (2002)

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[1] Las fuentes originales del tema del Liderazgo nivel cinco son las obras de Jim Collins, véase Collins, Jim, "Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't", Random House, London, 2001 y Collins, Jim, "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review, Jan. 2001.

Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981) (1), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.

Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo (2).

3. Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas (3).

En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163).

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

• Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

• Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

• Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Resumen del Liderazgo Transformacional:

• La gente sigue a la persona que los inspira.

• Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.

• El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo y energía.

• Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el éxito.

• El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una visión, un panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales seguidores.

• La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusión. El factor más importante es que el líder “compra” esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.

• El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros se unirán a ella suavemente. El líder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechará de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagón.

• Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte más crítica del paquete que él está vendiendo y que los demás también deben vender. En efecto, los seguidores, están “vendiéndose” ellos mismos así como a la visión.

• La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visión, la dirección siempre será conocida.

• Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin interrupción el proceso de corrección del curso.

• El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso está siendo alcanzado, ellos estarán felices.

• El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrás de las tropas.

• Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman.

• Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el éxito, entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visión.

• Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la motivación en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos. Pequeños cambios obtendrán grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real.

• Todo, el líder transformacional balancea su orientación entre los actos de generación de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizás más que otros enfoques, los líderes transformacionales están orientados a la gente y creen que el éxito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.

Tabla Resumen del Liderazgo Transformacional

El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un líder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente buenos líderes (4).

Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y son evocar fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el líder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto también puede ocurrir a través de silenciosos métodos tales como el entrenamiento y la tutoría.

Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

• Influencia idealizada.

• Motivación inspiracional.

• Simulación intelectual.

• Consideración individualizada.

…y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:

• El carácter moral del líder.

• Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión del líder, los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán.

• La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto líderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir.

Se verifica esto con las señales que suministran los pseudos-líderes transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del grupo y fuera del grupo –juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar seguidores al líder.

En contraste Burns observó que los líderes transformacionales están atados a los más altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye habilidades de líder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.

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[1] La obra citada: Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", New York: Free Press, 1981.

[2] Véase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York: Free Press, 1985.

[3] Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en: “United States Naval Academy”, junio de 1987.

[4] Véase Bass / Steidlmeier (1998) [en línea] cit. pos., David Straker, Bass´ Transformational Leadership Theory [en línea] Changing Minds < http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transformational_leadership.htm> [Consulta: 03 de octubre de 2009] Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership, en: http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html

Teoría del Liderazgo Transaccional [Hollander]

Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos ceden toda la autoridad a sus líderes o gerentes. El primer propósito de un subordinado es que el director les diga a ellos qué deben hacer(1).

El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras, por lo cual, es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen por seguir sus órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los seguidores están bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo (2) .

Los tempranos escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratación, por lo cual, el subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una implicación de subordinación al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado.

Cuando el líder transaccional asigna trabajo al subordinado, se considera que el subordinado es responsable por el trabajo, tanto si o no, los subordinados posean los recursos para llevar a cabo las tareas asignadas. Cuando las cosas van mal, entonces el subordinado es considerado como el que cometió la falta personalmente y es en consecuencia, castigado por la falta cometida, justo como cuando ellos son recompensados por el éxito en el trabajo.

Considerando que el liderazgo transformacional tiene mejor estilo para “venderse”, el liderazgo transaccional, una vez que el contrato está hecho, toma el estilo “contundente”.

A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del liderazgo transaccional, éste es aún popular entre muchos directivos, claro, en el espectro de liderazgo versus gerencia, es hacia los modelos directivos de gerencia donde se plega más, ergo, es más aceptado.

La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es “racional”, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple recompensa y fuera de aquí, su comportamiento es predecible. El fundamento subyacente psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teorías ampliamente basadas en experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el complejo factor emocional y los valores sociales (3).

En la práctica, existe suficiente prueba de que el Conductismo sustenta los enfoques transaccionales. Esto es reforzado por la oferta y demanda de situaciones de mucho empleo, conectado con los efectos de profundas necesidades como lo son las Jerarquías de Necesidades del Modelo de Maslow. Cuando la demanda por habilidades supera su oferta, entonces el liderazgo transaccional a menudo es insuficiente y otros enfoques son más efectivos.

El enfoque tradicional(4) de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía básica detrás de este modelo consiste en que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones, entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.

Esa transacción o intercambio, esa premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.

El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai, 1994, p. 3) (5) .

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor (6) .

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

El Manejo o Conducción-por-Excepciones:

Activo: Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de os subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.

Pasivo: Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

"Laissez-Faire": Este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

La siguiente tabla nos permite visualizar las conductas que el líder demuestra cuando lidera con el método transaccional versus el método transformacional.

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[1] David Straker, op. cit., [en línea] Changing Minds ,< http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transactional_leadership.htm > [Consulta: 03 de octubre de 2009]

[2] Véase a Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 482).

[3] Véase la obra de N.M. Tichy y M.A. Devanna, The Transformational Leader, Nueva York, John Wiley & Sons, 1986 cit. pos., Kreitner & Kinicki, 1997, op. cit., p. 492.

[4] Véase la obra de Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship". New York: Free Press, 1978, cit. pos. Gutiérrez Valdebenito (Omar): La Nueva Tendencia en Liderazgo: Del liderazgo Transaccional al Transformacional. Chile. Armada de Chile, [s.f.].

[5] Gutiérrez Valdebenito (Omar) op. cit. [s.f.]. apud posiblemente en la obra de Popper, M. & Zakkai, E.,; "Transactional, Charismatic and Transformational Leadership: Conditions Conductive to their Predominance. An Analysis from an Organizational Psychology Perspective. On: Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 15, Nº 6, pp.3-7, 1994

[6] Véase la obra de J. McGregor Burns, Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978, cit. pos., Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 492) Véase también: Bass, BM (1997) From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Véase: Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row.. Véase: Rosner, J. (1990). Ways women lead. Harvard Business Review. November - December.

Teoría de Liderazgo de la Senda-Objetivo de Robert House

Robert House propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera[1]:

Identificando claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

Recompensando por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea.

Aclarando los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos cuatro comportamientos para motivar a los empleados:

• Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.

• Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

• Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

• Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

De acuerdo con el modelo camino-objetivo, la conducta del líder se considera aceptable si los empleados la perciben como una fuente de satisfacción o como medio para preparar el camino para la satisfacción futura. Además, la conducta del líder motiva en la medida que: 1) hace disminuir los obstáculos que interfieren con el logro del objetivo, 2) proporciona las directrices y el apoyo que los empleados requieren y 3) relaciona compensaciones significativas con el logro de un objetivo[2].

Dado que el modelo tiene que ver con los caminos hacia los objetivos y compensaciones, recibe el nombre de la teoría camino-objetivo del liderazgo. House considera que la tarea principal del líder es ayudar a los empleados a mantenerse en las sendas correctas que conducen a objetivos estimulantes y a compensaciones valiosas.

Fuente: Elaborada por Róger Méndez.

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[1] Veáse R.J. House, «A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness», Administrative Science Quarterly, Sept. of 1971, pp. 321-338, cit. pos. Kreitner & Kinicki op. cit., (1997, p. 477)

[2] Cfr. R.J. House y T.R. Mitchel, «A Path-Goal Theory of Leadership», Journal of Contemporary Business, Fall of 1974, p. 83.

Teoría del Liderazgo Normativo de Vroom & Yetton

Victor Vroom y Philip Yetton sostienen que el aceptar una decisión incrementa el compromiso y la efectividad de la acción, la participación incrementa la aceptación de la decisión que se tome.

La decisión de calidad es la selección de la mejor opción y es particularmente importante cuando existen muchas opciones. Igualmente relevante cuando existen serias implicaciones para seleccionar (o falla la selección) de la mejor opción.

La aceptación de la decisión es el grado en el cual los seguidores se someten a la decisión tomada por el líder. El líder se concentra más en la decisión aceptada cuando la calidad de la decisión es más importante.

Victor Vroom y Philip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones.

Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder.

3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.

5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión administrativa dada:

1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?

3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema?

4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?

5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?

6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema?

7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?

Los factores situacionales que influyen en el método son relativamente lógicos:

• Cuando la calidad de la decisión es importante y los seguidores poseen información útil, entonces A1 y A2 no son los mejores métodos.

• Cuando el líder observa que la calidad de la decisión como importante, pero los seguidores no, entonces G2 es inapropiado.

• Cuando la calidad de la decisión es importante, cuando el problema se encuentra no-estructurado y el líder carece de información o de habilidades, entonces G2 es lo mejor.

• Cuando la aceptación de la decisión es lo importante y los seguidores están en condiciones de no aceptar una decisión autocrática, entonces A1 y A2 son inapropiados.

• Cuando la aceptación de la decisión es importante pero los seguidores están con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados, porque ellos no darán oportunidad de arreglo por las diferencias que están por resolverse.

• Cuando la calidad de la decisión no es importante pero la aceptación de la decisión sí lo es, entonces G2 es el mejor método.

• Cuando la calidad de la decisión es lo importante y todos están de acuerdo con esto y la decisión no tendrá posibilidades de ser tomada en forma autocrática, entonces G2 es el mejor método.

Vroom y Yetton (1973) tomaron las primeras teorías de situación generadas que hacían notar cómo los factores situacionales causan casi siempre un comportamiento impredecible en el líder[i].

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[i] Vroom, V.H. and Yetton, P.W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburg: University of Pittsburg Press

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

El liderazgo situacional está basado en una interacción entre (a) la cantidad de dirección que un líder proporciona y (b) la cantidad de apoyo emocional que el líder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposición hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea específica, función, actividad u objetivo que el líder procura alcanzar a través del individuo o grupo.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard(1),l a cual sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varía según la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.

Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.

En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos.

En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como colegas.

A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.

En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.

Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más auto directivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente.

La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo los motivará, sino que además los llevará a la madurez.

Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se logren con mayor eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER:

• Comportamiento directivo:

Define las funciones y tareas de los subordinados.
Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
Controla los resultados.

• Comportamiento de apoyo:

Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participación en la toma de decisiones.
Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

• Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

• Estilo supervisión: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

• Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

• Estilo delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores .

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el líder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa.

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

Nivel de desarrollo 3: el líder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

Nivel de desarrollo 4: el líder delega.

Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definición del nivel de disposición como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposición hacia las tareas deben ser consideradas solo con relación a una tarea específica a ser desarrollada.

Es decir, un individuo (o grupo) no está en el mismo nivel de disposición para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeño dependiendo de la tarea, función u objetivo que el líder trata de cumplir a través del grupo, por ejemplo un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposición para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca dirección y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de dirección y supervisión cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas.

De acuerdo al liderazgo situacional el nivel de disposición de un seguidor se incrementa en relación con alcanzar una tarea específica, el líder deberá iniciar la conducta de tarea e incrementar la relación.

Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparación moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposición arriba del promedio, lo apropiado sería que, el líder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino también la conducta de relación.

En este punto el seguidor no solo está listo en términos de desempeño de tarea sino también confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeño alcanzado el apoyo emocional que el líder proporciona no requerirá ser en la misma cantidad que antes.

El personal en este nivel de disposición verá una reducción en la cantidad de supervisión cercana y un incremento en la delegación de responsabilidad por parte del líder como una indicación positiva de confianza.

Así el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposición del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura más adelante .

En ella se observa la relación entre el nivel de disposición del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeño del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenómenos.

El estilo apropiado de liderazgo (conducta del líder) para los niveles observados por el nivel de disposición del seguidor es representado por la línea curva que corre a través de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposición del individuo o grupo que está siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto.

En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del líder se utilizarán las siguientes designaciones:

E1: Alta tarea y baja relación.
E2: Alta tarea y alta relación.
E3: Alta relación y baja tarea.
E4: Baja relación y baja tarea.

En términos de disposición de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestión del grado de ambos. Por lo que, a los niveles de disposición nos referiremos de la siguiente manera:

D1: Para un bajo nivel de disposición.
D2: Para un bajo a moderado nivel de disposición.
D3: Para un moderado a alto nivel de disposición.
D4: Para alto nivel de disposición.

La teoría situacional sugiere un estilo de liderazgo E1 (alta tarea y baja relación) para un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposición D1, un estilo de liderazgo E2 (alta tarea y alta relación) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposición D2, un estilo E3 (alta tarea y baja relación) para un nivel de disposición D3 y un estilo E4 (baja relación y baja tarea) para un nivel de disposición D4.

El significado de la curva en la porción de la conducta del líder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se moverá de acuerdo a la función de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situación, primero se debe de conocer el nivel de disposición del seguidor o grupo con relación al objetivo o los objetivos que el líder trata de lograr a través del desempeño de los seguidores.

Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Fuente: Elaborada por Róger Méndez.

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[1] Véase la obra de Hersey, P. and Blanchard, K. H, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, 1999.

Teoría de las Contingencias Estratégicas de Hickson-Hinigs-Lee-Schneck & Pennings

El modelo de Hickson et al., es un modelo que explica a través de las figuras de las contingencias, como un individuo reúne poder dentro de una unidad organizacional como base del análisis. No es para mi gusto un  modelo que explica cómo se despliega el liderazgo, pero sí constituye un modelo para alcanzar el poder en la organización. El modelo recurre tanto al individuo, como a su posición dentro de la organización y a las contingencias que se presentan en la unidad de análisis.

Esta teoría sostiene que el poder intra-organizacional depende de tres elementos: problemas de habilidades, actor centralizado y con excepcionales habilidades.

Si usted tiene las habilidades y la experticia para resolver los problemas importantes, entonces estará continuamente solicitado (a), demandado (a), y por ley de oferta y demanda, se le concede la ventaja en las negociaciones, esto le otorga el poder de reciprocidad creada (1) .

Si usted trabaja en la parte central del flujo de información de la organización, entonces su trabajo es muy importante. Esto le suministra muchas oportunidades de estar enterado (a) de casi todo, está usted en la ruta crítica, de modo que si hace abandono de la compañía, ésta falla, y todo se detiene. De nuevo, esto le genera atención y le otorga a la persona -que se encuentra en el centro del flujo de la información- el regateo del poder.

Finalmente, si usted es difícil de ser reemplazado, consecuentemente hace crecer sus enemigos en la jerarquía, mientras usted se puede mover a todos lados de la organización, los demás no pueden hacerlo.

Figura de las Contingencias Estratégicas de Hickson-Hinigs-Lee-Schneck & Pennings

Fuente: Elaborada por Róger Méndez.

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[1]David Straker, op.cit., [en línea] Changing Minds ,< http://changingminds.org/explanations/theories/strategic_contingencies.htm> [Consulta: 03 de octubre de 2009] and Hickson, D.J., Hinigs, C.R., Lee, C.A., Schneck, R.S., and Pennings, J.M. (1971). A strategic contingencies theory of intra-organizational power. Administrative Science Quarterly, 16, 216-229